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管理信息化更要管理精细化

发布时间:2020-02-19 06:49:04 阅读: 来源:钢格板厂家

全球性的金融危机对纺织业来说,是一次危机,但也意味着一次重新洗牌的机遇。

厦门姚明织带饰品有限公司(以下简称姚明织带)2008年公司注册资本从07年的一亿港币增资到两亿港币,同期投资2亿元兴建厦门市杏林分厂于08年8月正式投产,产量提高近两倍,各类丝带日产量突破1000万码。这些数据都在证明,姚明织带在这样的大环境中化危机为机遇,步步为营。是什么原因让其他很多企业濒临倒闭而姚明织带却逆势发展?笔者带着疑惑走进了姚明织带并且从总经理姚明先生处得到了明确的答案。

背景:

厦门姚明织带饰品有限公司属香港独资企业,成立于2004年,公司专业生产高品质涤纶色丁丝带、涤纶罗纹丝带、涤纶织边印标丝带、尼龙雪纱带、丝绒带、丝带印刷、丝带小包装、丝带发饰和丝带花饰。专注于专业化和规模化生产,公司产品远销世界100多个国家和地区。目前公司已拥有厂房及办公面积近十万平方米,织带机近3000余台,染色机百余台,印刷平网机近百台,其他机器上千台,员工近三千人,公司70%产品销往欧美等发达国家。

两年前,姚明织带选择了与新中大软件公司合作,共同构建企业信息化管理系统。通过两年来的不懈努力,姚明织带不管从工作效率还是经营规范性方面,都有了长足的提升。

对话:

笔者:08年全球性的金融风暴对国内企业产生了巨大的冲击,特别是外销型的纺织企业,由于订单大幅减少,利润明显缩水、劳动力成本的不断提升等等因素使众多中小企业都陷入“危机”之中,很多企业采用限产、减员等方式保证现金流。姚明织带是怎样面对这种局面的呢?

姚总:大形势是非常严峻的,姚明织带在这种环境中也难以“独善其身、置身事外”。但是我们在多年前就开始注重规范化管理,即便在以往高利润的市场环境下,公司同样关注企业的内控和节流。而之后选择信息化建设,其目的之一也是为了加强内控和管理。我们很清楚市场的波动不会以人的意志为转移,但我们可以通过必要的手段和方式来增强企业的抗风险能力,让企业在严峻的市场条件下依然具备强劲的市场竞争力。

笔者:原来是极具前瞻性的发展战略让姚明织带在“危机”中依旧稳步前行。那请您具体谈谈姚明织带当初规划企业信息化的初衷?

姚总:我们是一家合资企业,历史并不长,但我们一直遵循高起点、高要求的管理方式,所以信息化的建设是企业管理中必不可少也是最基础的环节,我们在规划阶段就要求:系统必须以企业信息平台为载体,在平台上构建企业业务管理体系、客户及分销管理体系、知识管理办公体系,这是一个整体的电子商务体系,通过这套系统能为企业内部员工、合作伙伴和客户间提供业务及运营协同的信息化管理平台、为企业决策者提供动态的生产经营数据和分析报告。当初选择新中大公司来合作,也就是因为新中大的软件在柔性化的平台技术和协同工作平台的建设上较为成熟,特别是在电子商务的应用上走在同类产品的前列,再就是针对纺织行业需求的理解及系统在行业应用层面的细节把握比较到位。所以,我们最终选择和新中大合作。现在看来,当初的选择无疑是正确的。

笔者:您能否介绍一下,这些年来与新中大公司合作的信息化建设给姚明织带的管理带来了怎样的效果?

姚总:在信息化启动初期,我们就认识到企业信息化规划是信息化建设的首要任务,是信息系统设计和实施的前提与依据,也是企业战略规划的内容之一。是企业一把手必须亲历亲为的事情。本着“总体规划、分步实施、急用优先、逐步见效”的原则,我们当时先期启动了企业主干网络的建设和ERP项目、HR项目的规划与实施。目前,公司依托新中大ERP软件系统,已经基本实现了企业业务体系的整体管理。通过系统能动态获得各类计划订单报告、各项过程状态报告、各项计划完成状态报告、各工时及生产成本分析报告、投入/产出控制报告等等的生产管理信息;利用新中大人力资源管理系统,实现了企业人力资源的整体管理,例如能准确的获得各类考勤、绩效、奖惩、异动等人事处理报告以及完善、快速的薪资管理。

企业ERP推进过程中,在建立企业管理规范的同时,管理责任的落实以及现场完善的规范化管理问题随之而来。比如,具有行业生产特性的领料溢量问题的处理,就是一个很典型的管理改善实例,通过信息化系统促进了企业生产环节的预算管理并使日常生产逐步走向精细化制造。

织带生产过程是流程化的,以往我们因为要保证设备的正常运转、订单的及时交付,采购的环节大都人为的放大需求,这样往往造成超量采购,形成呆滞料;另一方面由于订单要求的多样化和个性化现有库存又难以全部及时保证订单供货,停工待料造成的损失很大。还有生产余料的问题,原先的生产退料不能及时入库、超量备料现象严重。这些情况的出现就是因为没有实现精细化生产管理,所以日常生产成本踞高不下。在目前这个“现金为王”的环境下,我们不可能将大量的资金放在仓库里;同时我们还必须保证每一张订单的及时交付。所以我们采用了信息化手段来进行精细化的管理。借助ERP系统,我们现在的采购周期缩短了1/3,库存总量下降了近20%,基本上没有再出现停工待料的现象。

另外,我们结合软件系统的应用制订了严格的计划调度体系和生产体系管理规范,严格控制溢量率,提高各部门成本意识及生产质量,规范生产行为,从本质上控制溢量的产生。如针对生产退料,制订强制性的规范要求,一旦订单完成后一周内要求领料单位无条件完成所有生产余料的对应订单、客户的退料工作;值得一提的是这些管理制度和流程与系统的应用紧密结合,使制度的执行效率和监管具备了高效的工具和平台。

姚明公司管理层用两年的时间,实现了基础管理的优化并推进了全面预算化管理与精细化管理。我们认为,精细管理是整个企业运行的核心工程,是实现集团型企业管理控制的基础!一个企业能否最终强大,最根本的是看其管理上的优劣。我们将力争通过预算加强精细化管理,从而实现“预见性管理”。

笔者:都说企业信息化建设只有开始,没有结束;姚明织带下一步信息化建设的目标是什么?

姚总:信息化就是一个企业各种资源的整合,我们下一步的信息化建设目标有四个:ERP与企业的办公自动化系统的整合;ERP与电子商务的整合;系统扩展知识管理的整合;建立企业公共沟通平台。最终实现一个全方位、立体化的企业信息平台。

笔者: 非常感谢姚总百忙之中接受我们的采访,也非常感谢姚总与我们分享企业信息化建设的第一手经验。“盛衰皆有凭”,看的出来,姚明织带有今天的发展与您先进的管理理念的支撑,科学管理方法的执行,以及高效管理工具的运用是分不开的。再次谢谢姚总!

姚总:不客气!09年应该是全球CEO的大考之年,危机必然导致资源的再分配,也必然孕育着新的爆发与梦想,巴菲特说:伟大的企业总是崛起于萧条时刻。姚明织带上下齐心,一定会克服各种消极因素,取得更大的发展。

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